Система для мотивации творческих и инновационных предложений от сотрудников

---

Бизнес до недавних пор строился вокруг коротких творческих всплесков и длительных периодов эксплуатации их результатов. Компании эксплуатировали природные ресурсы, технологии и даже людей. Находя золотую жилу, мы точно знаем, что делать дальше. Мы создаем системы и структуры и начинаем ее разрабатывать. Когда все золото добыто, мы начинаем искать новую жилу.

Однако с творчеством у нас гораздо хуже. Наше общество не создано для творчества; наши организации к нему не приспособлены. А большинство из нас просто не умеет творить.

В самой природе творчества заложен отход от традиционных структур и рамок. В мире бесконечных совещаний, убивающих живую мысль, у руля были другие структуры. Теперь пора отойти от прежних методов. Творчество требует создания новых структур. (1)

Перед каждой организацией, вступающей на путь инновационного развития, стоит задача организовать систематический поиск новых возможностей, к использованию которых должны быть привлечены все специалисты и работающие. Этим процессом нужно управлять, постоянно преодолевая произвольность, фрагментарность и нецелеустремленность инновационной практики. Вот почему переход к инновационной экономике, стремление к повсеместному повышению качества и потребительских свойств продукции, созданию новшеств выдвигают перед системами управления задачу первостепенной важности – формировать новые организационные модели деятельности, обеспечить безусловную адаптацию к изменяющимся внешним и внутренним условиям. (2)

Вместо того чтобы создавать «заторы» в системе принятия решений или запутанные цепочки команд, в которых служащим, прежде чем что-то сделать, нужно получать одобрение, адаптивный лидер поощряет автономию и снижает риск, устанавливая принципы и ограничения, управляющие независимыми действиями. Для этого нужно перенести основное внимание с функций и процессов на создание взаимосвязанных возможностей, которые способствуют автономным действиям и координации. Не случайно Йозеф Шумпетер говорил, что успех инновационной деятельности зависит не столько от интеллекта, сколько от воли.

Взаимодействие идей создает принципиально новый продукт, а связанность компаний приводит к их слиянию и другим возможным изменениям в структуре отрасли. Способность к взаимодействию между покупателями, продавцами, каналами поставок, финансовыми организациями и т.д. укорачивает и цикл маркетинга, сокращает путь от получения заказа до завершения его выполнения. Очевидно, что способность к взаимодействию – основной фактор ускорения изменений.

Горизонтальные структуры имеют ряд отличительных особенностей. Во-первых, число уровней в них меньше, как количество контролирующих функций, поскольку в группах для общего руководства требуется всего несколько топ-менеджеров. Во-вторых, акцент делается на развитие высоких конкурентных способностей – набор разнообразных навыков и знаний, обеспечивающих более высокую координацию операций процесса. В-третьих, при изменении условий организация может трансформироваться, а не оставаться статичной и жесткой.

Систематическая работа по использованию инноваций, эффективность организации этой деятельности во многом зависят от инновационного климата, поддерживаемого в успешных компаниях. Ниже приведены характерные для такого климата черты принципы и комментарии к ним.

Предоставление необходимых ресурсов. Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как хорошие идеи могут рождаться в спешке.

Распространение идей внутри организации. Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствует лучшему освещению проблем и снижает сопротивление нововведениям.

Стимулирование открытых групповых процессов. Группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов), должны поощряться руководством фирмы в зависимости от оценки идей. Особое значение имеет возможность для членов проектных групп свободно высказывать свое мнение.

Признание ценных идей. Лучший способ стимулировать открытость мнений – постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

Проявление доверия к работникам. Признание ценности идей – один из способов показать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В общем смысле проявление доверия может быть частью философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала работников.

Высокая оценка профессионализма работников. Неотъемлемая часть доверия к работникам – подчеркивание ценности ведущих специалистов организации и уровня их профессиональных знаний. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста и возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

Признание потребности работников в автономии. Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.

Допущение возможности «поскользнуться». Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.

Использование децентрализованных структур принятия решений. Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.

Ослабление формализации организационной структуры. Инновации постоянно требуют активной координации между функциональными и производственными подразделениями фирмы, что не достижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Необходимо создавать возможности организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп. (2)

Литература

К. А. Нордстрем, Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»

Борис Мильнер Горизонтальные связи в организации и управление инновациями. 2011

Личные блоги как инструмент донесения миссии и виденья компании