Проследить историю взлетов и падений бизнеса, отследить отдачу всех инвестиций, увидеть бреши в основных процессах компании, понять насколько она эффективна в достижении стратегических целей невозможно без работающих KPI. 
Ключевые показатели эффективности величина измеримая. Выбор правильных KPI зависит от конкретной отрасли бизнеса, и его определенной части которую вы хотите отслеживать. Универсального решения нет, для отдельно взятой компании показатели будут свои, как и для любого из ее подразделений. Каждый отдел будет использовать различные типы KPI для измерения успешности на основе конкретных бизнес-целей и задач. Пожалуй единственное исключение для верхушки любого коммерческого предприятия это рентабельность. 

Ресурсы и усилия вложенные в любое дело должны приносить определенный результат: дом который построили, одежду которую сшили, хлеб который испекли и пр. При этом сам факт достижения конечной точки, дом сдан, еще не показатель организационной и экономической эффективности предприятия. Возможно затраты были неоправданно высоки. Ну, то есть по-простому не всегда овчинка выделки стоит. Причина чаще либо в отсутствии либо в неправильном выборе KPI. 

Ключевые показатели эффективности - это конкретные, численные показатели компании. Нужны чтобы измерить ее прогресс в достижении определенной цели. Не набор отдельных коэффициентов скажем для отдела продаж, как бонус для менеджеров по итогам месяца, а система. То есть постановка конкретных целей, задач в реальных достижимых цифрах и выделение на все про все определенного времени, обычно год. Целью может быть: увеличение уровня продаж, объема прибыли, числа клиентов, рентабельности, улучшение качества сервиса и т. д. KPI нужна как шкала измерения текущего процесса и конечного результата  достигнут/не достигнут. Для оценки и понимания как работает персонал эффективно и по заданным стандартам или нет. Без четких ориентиров сотрудники будут работать на свое усмотрение, сколько смог столько и наработал. 

По данным «Harvard Business Review» почти 90% сотрудникам нужны для эффективной работы внятные ориентиры и задачи. 
В Key Performance Indicators нуждаются как крупные, так и небольшие компании, в особенности новички, которые хотят четко понимать, за счет чего идет прибыль. 

Организации используют KPI для оценки успеха в достижении целей потому что:
  • помогает формировать конкретные цели для сотрудников;
  • Контролировать активность персонала и оценивать выполнение намеченной стратегии; 
  • Объединяет цели сотрудников и компании;
  • Помогает при планировании организационного процесса и финансов; 
  • Мотивирует;
  • Снижает издержки и повышает эффективность производственного процесса;
  • Это прозрачная система бонусов/премирования;
  • Позволяет наладить систему качества продукции, сервиса в соответствии с намеченными показателями.

Как ввести систему KPI

Постараться учесть все показатели параметры не только на уровне всей компании в глобальном смысле, но и на уровне подразделений, отделов. 

Шаг 1. Цели и стратегия. Это основа основ ключевых показателей эффективности. От правильности выбора на данном этапе будет зависеть успешность внедрения KPI. Определение ключевых параметров успеха, глобальных целей, стратегии компании все, что поможет добиться желаемых результатов. Возможные варианты: рост компании, улучшение качества обслуживания, укрепление позиций, план годовой прибыли, прирост клиентов, на рынке и пр. Разрабатываются на уровне верхушки: генерального директора, акционеров, собственников бизнеса. От намеченных целей будет зависеть содержание, структура KPI. При расчетах должны учитываться все нюансы: нужды/интересы  персонала, партнеров и прочего окружения. 

Шаг 2. Целевая воронка. То есть хронологическая цепочка факторов, влияющих на стратегическое целедостижение. Прежде чем переходить к распределению задач по филиалам, отделам, сотрудникам требуется установить взаимосвязь между результатами воронки и подразделениями организационной структуры компании. Строиться целевая воронка на базе ключевого бизнес-процесса компании. Если у бизнеса несколько направлений деятельности — выделить тот, что проседает больше остальных. Установить итоговый результат, цель. Допустим стратегическая — увеличить % лояльных клиентов или финансовая, ROI, NPV. Затем пошаговый анализ основного бизнес-процесса компании по всем этапам создания, производства и продажи продукта. Прослеживается весь его путь от запланированного маркетингом объема продаж до получения прибыли от реализованной продукции. Пик воронки это конечный результат.


Для разных предприятий свой набор стадий. По готовой воронке легко выявить проседающие звенья, наиболее проблемные участки. И по факту ее готовности можно уже строить дерево KPI. 

Шаг 3. Финансовые показатели. Определяются руководством финансового отдела и собственниками бизнеса.

Шаг 4. Дробление стратегических целей. Описание бизнес-процессов и ранжирование конкретных задач и нормативов по ответственным, по руководителям подразделений, отделов, по обычным сотрудникам. В каждом отдельном случае назначаются свои индикаторы. Описывается каждый этап каждого процесса, исходные ресурсы и продукт на выходе, определяются ответственные за результат. Например, работник выполняет установленную норму в срок и без перерасхода материала, но предприятие не получает достаточную прибыль. Вывод неправильно заданные руководством нормы. 
Требование к KPI: ясная формулировка и выраженность в конкретных значениях. Индикаторов не должно быть слишком много: для руководства оптимально от 5 до 7, для персонала 3-4. 

Шаг 5. Мотивация. Построение системы денежного и нематериального стимулирования. Помогает донести ценность вводимой системы KPI, связать воедино стратегические ориентиры компании и сотрудников. Показать, как прибыль  организации будет влиять на их личный доход, то есть определенный % при достижении заданных показателей, при выполнении нормы. Определить численные показатели KPI можно по среднему результату рабочей группы, отдела или всей компании. 

Почему важен диалог с сотрудниками на всех уровнях оргструктуры:
  • сотрудник не пассивно принимает к сведению информацию о внедрении KPI, а принимает непосредственное участие в ее разработке. 
  • Личное участие мотивирует. Команда лучше понимает свою задачу и механизм начисления премии. 
  • Он снижает порог сопротивляемости сотрудников нововведению.
  • С ним меньше риск установить завышенный уровень целей.
KPI должны быть четко сформулированы и измеримы.

Шаг 5. Построение дерева. Свод полученных данных в схему, где прописана последовательность всех показателей формирующих конечный результат. Сверка системы и анализ.
Прим.: система показателей не должна меняться слишком часто иначе сотрудники не будут успевать адаптироваться, и это скажется на результате. В компании не будет стабильности. Не уверены в готовности системы к запуску, лучше не вводить. 

Шаг 6. Внедрение. Когда все индикаторы прошли проверку и работают на конечную цель можно приступать к перезагрузке структуры управления компании и внедрять систему KPI. Здесь же желательно определиться с форматом, периодичностью и  инструментарием контроля каждого ключевого показателя эффективности. Далее непосредственное внедрение на всех уровнях компании: презентация планов, стратегии для руководства, разъяснение системы мотивации для сотрудников.

Шаг 7. Анализ результатов. Проводится не раньше чем через пару тройку месяцев. После выбора ключевых показателей бизнеса, не обойтись без инструментов их отслеживания в реальном времени и создания отчетов. Проще когда этот процесс автоматизирован и информация поступает оперативно. Как например в CRM. Система самостоятельно собирает показатели по всем сотрудникам, подразделениям, процессам компании и конвертирует данные в удобные графики, таблицы, отчеты. Сделать это в ручном режиме физически сложнее, так как потребуются лишние руки и трудочасы. 

Отслеживать KPI можно с помощью специализированного программного обеспечения, приборной панели, где будут выводиться данные по текущей активности всей организации. В INTRUM процесс выполнения поставленных задач мониторится регулярно. Система помогает обнаруживать недочеты и нестыковки, вовремя корректировать их и устранять. 

ОШИБКИ KPI

  • Нереальные цели, слишком высокая планка.
  • Непродуманная система мотивации. Усилия персонала направлены не в нужное русло. Например, не на улучшение сервиса, а на продажи. Менеджер получает за это больший % вознаграждения и соответственно стремиться продавать, а не поддерживать качество сервиса на заданном уровне. Для масштабных целей лучше определять период вознаграждения за квартал.
  • Слишком много показателей KPI. Оптимально 3-4 чтобы сотрудники справлялись с нагрузкой. Важно качество, а не количество. 
  • Постоянная смена KPI. Идеальный вариант, выдержка одинаковых показателей хотя бы в течение нескольких месяцев. Из возможного: как вариант, можно менять процентное соотношение показателей, назначать индивидуальные цели, добавлять бонусы.

ЕСЛИ KPI НЕ РАБОТАЕТ

  • Выяснить причину ошибки.
  • Постараться исправить.
  • Выяснить все ли сотрудники понимают принцип введенной системы. Знают, как получить бонус и не нарваться на штраф. 
  • В случае когда причина в сопротивлении персонала, выдержать паузу, дать время на адаптацию. 

ЗАПОМНИТЬ

  • Правильно сформулированные цели KPI ключ к достижению желаемых результатов в более короткие сроки. 
  • Key Performance Indicators помогают достичь прозрачности процессов управления. Объединяют цели сотрудников с целями компании. 
  • Обратная связь. Удостоверьтесь осознают ли сотрудники новые правила. То есть что делать для успешного достижения намеченных целей, а чего лучше не стоит. 
  • Пересматривайте KPI на актуальность не чаще раза в год.
  • Каждому свои показатели эффективности. То что хорошо конкуренту не обязательно подойдет вам. 

Система реализуется как облачное решение SaaS, т. е. размещается на наших серверных мощностях. CRM гибко настраивается персонально под ваш бизнес. При использовании сервиса у вас будет аккаунт-менеджер для консультации и помощи в настройках